在并购之前，一定要考虑清楚资源互补以及业务协同匹配度如何!
近年来，行业内有了一些成功的并购案例，例如，华贸物流通过并购佳成国际加码跨境电商物流赛道。目前，有一些大型的上市企业也正在寻找好的并购标的，以期快速进入跨境电商物流领域。
那么，对于大型企业而言，想要进入跨境电商物流赛道，并购是不是更好的途径?下面本文将会从企业的业务模式、并购的协同效果以及并购过程中会遇到的一些问题来展开分析。
01、开展跨境电商物流有哪些瓶颈？
跨境电商物流行业发展趋势向好，很多上市企业基于自身的资源，都纷纷开始踏足这个领域，但在进行到产品运营以及市场拓展时，会发现遇到了很多问题。
例如，企业现有的团队接触更多的是B2B类型的业务，进入跨境电商物流领域后接触的是新的B2C业务，团队会感到非常的不适应，而这也是目前行业内非常普遍的现象。其实，这背后是企业业务模式融合的问题。
以FOB传统模式运输为主的企业，相对而言岗位设置比较简单，更多偏向于客服、销售、关务、财务等岗位，岗位内容主要是负责对接海外的货代、报关行、船司，将货物的舱位时效信息及时反馈给客户等，并不需要企业搭建比较复杂的组织架构和管理协同体系，对于信息系统的智能化要求也比较低。
而目前，跨境电商物流企业更需要复合型的人才。
因为以前在做传统货代时，企业团队成员的知识面都是比较零散和单一的，例如，企业主营空运业务，团队成员可能就只熟悉跟企业有签约合作的航空公司的航线、价格、机型等，对于全国多个机场乃至海外的核心机场、运力、航班、航司等渠道资源了解甚少，对于海外的关务、税务、尾程派送知识也是比较匮乏。
对于如何依托中国内地以及港澳台的核心枢纽资源，并结合客户的实际需求以及目的港的清关政策，为客户匹配最优的航班、时刻、口岸、通关等资源，其背后还是蕴含着很多的经验沉淀积累。
因此，跨境电商物流企业对于产品运营型人才的需求十分庞大。
另外，一些主营空海运代理业务的大型企业，在做跨境电商物流业务时对信息化、系统化的运用不够重视，因为搭建系统需要投入大量的时间和金钱，所以很多企业在刚开始时并不愿意在系统化上投入太多的精力。
但如果不重视信息化系统的价值，企业的运营效率会变得低下，信息反馈不及时，客户满意度也会降低，内部协同运营管理难度加大。
02、能否实现资源互补业务协同？
大型企业想要通过收购跨境电商物流企业拓展业务之前，一定要调查清楚收购标的企业具体的业务类型，跟自身资源的协同和匹配度是怎么样的，这一点非常重要。
事实上，物流领域上游以及头部企业收购跨境电商物流企业，具有非常大的赋能作用，下面通过几个案例来进行分析：
第一，如果企业主营空运业务，恰好收购标的是小包专线企业。那么，对于上市企业而言，小包专线企业拥有稳定的货源，企业可以利用货源在原有的基础上进一步拓展航司航线运力资源。
另外，企业之前可能更多涉及的是港到港的业务，并购专线企业后，便可以借此拓展门到门的业务，延伸自身的产业链条。
而对于小包专线企业来讲，被收购后，企业可以拥有优质的航空运力资源，和航司也能够保持更加稳定的合作关系。
综合来看，这两种类型的企业结合，可以实现很好的1+1>2的效果，实现协同效应。
第二，如果企业本身是经营美线、欧线的传统海运大庄，团队规模上百人，经营了几十年，年营收也达到数十亿级别，这时并购一个跨境电商物流企业，也能够做到一个很好的优势互补和结合。
例如，收购一家FBA物流企业，企业可以从原有的港到港拓展到FBA的仓到仓，而对FBA物流企业来说，也能从中获取到一些海运资源，包括船公司的柜子、固定的长期合约等。
第三，如果企业主要是经营物流资产管理，拥有很多海外仓库资源，这时收购一家海外仓企业，也是一个1+1>2的资源互补优势协同案例。
海外仓企业本身就需要大量的海外仓库场地资源，之前可能更多需要靠自身去海外租地建设仓库，而并购之后，企业可以对海外仓企业进行资源加持，海外仓企业也可以盘活现有企业的闲置基础设施资源。
因此，基于以上种种案例，企业在寻找收购标的时，一定要注意，对方企业的业务能否和自身原有的业务产生较好的协同效应，达到1+1>2的效果。如此，企业进行并购才是有意义的。
03、选择并购需要注意和规避哪些？
除了要看到并购的协同效果，企业也还要注意到并购过程中可能会出现的一些问题。
第一，受到疫情影响，很多企业在近两年都赚取了不错的利润，而这导致了很多人对企业保有较高的估值。但要注意的是，这种现象只是疫情期间的一种赚钱效应，并不意味着企业本身具备持久的盈利能力，这完全是两种概念。
所以，企业一定要把时代的机遇跟自身的实力做一个明显的区分，对企业的估值保持一个合理的预期和认知，不要将疫情期间的赚钱效应看成企业持续的盈利能力。
第二，在跨境电商物流领域，很多企业都是草根创业出身。一般进行并购项目的要么是国企上市企业，要么是大型的global企业，这些企业的管理都非常规范。
而反观跨境电商物流领域，很多企业并没有实现完整的业务和财务规范，也不具备比较系统化、体系化的管理架构。
因此，企业一定要去重视和思考，当融入一个比较正规的管理体系时，企业自身现有的团队能否很好的进行合规化体系化的适应？
结婚容易，一起好日子却不易!
所以，两个企业在“领证”之前，一定要想清楚，领完证之后，二者之间能否一起很好的相互磨合过日子，否则到后面也有可能不欢而散。
无论是想要寻找并购标的的行业巨头，亦或是准备傍大腿的跨境物流企业，一定要客观理性的对于自身企业的核心资源、核心能力、核心价值有更加清晰的认知，当然对于想要一起“牵手”的另外一方，更要有足够的分析和研判，保持合理预期。
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