“人们正在放慢脚步！即便我们现在没有陷入衰退，衰退也将在不久之后来临！”杰夫·贝索斯日前在接受CNN采访时抛出警告。
他指出，全球经济正面临衰退，建议美国家庭推迟购买新电视、冰箱和汽车等大型商品，也建议中小企业推迟对新设备的投资，要关注现金储备。“如果要进行收购，也要稍微放慢速度。”
作为一手打造了亚马逊帝国、排名全球第四大富豪的企业家（根据彭博亿万富翁指数Bloomberg Billionaires Index，贝索斯的身价约为1240亿美元），发出这样的“节俭言论”，震惊了不少人。
事实上，不止中小企业，在贝索斯已卸任CEO职位的亚马逊公司内部，也正发生着巨大的震荡，危机感四处来袭。就在上周，亚马逊被曝将裁员1万人的消息得到官方证实。
亚马逊CEO安迪·贾西周四在给员工的一份备忘录中写道，未来一年亚马逊将继续裁员。据悉，亚马逊的大裁员已从上周开始展开，通知了包括设备和服务在内的部分部门员工。同时，亚马逊还为一些员工提供了自愿买断的选择，作为裁员之外的削减员工人数的手段。另外，亚马逊已经冻结了公司的员工招聘工作，目前仅在招聘仓库工人以应对旺季大促的工作。
知情人士表示，加之其三季度以来陆续进行的裁员计划，今年亚马逊裁员数共计将超过10万人。几乎涵盖亚马逊零售、设备、人力资源等关键部门及近年来大力拓展的远程医疗、无人配送、机器人、线上旅游等新兴业务。
这场亚马逊历史上最大规模的裁员行动，印证着管理层对即将到来的经济衰退的担忧。而大裁员的背后，是其股价累计下跌超40%——远超标普500指数14%的巨大跌幅。有外媒预测，今年或为亚马逊自2008年以来表现最差的一年。
纵观今年全年，此次集中裁员只是亚马逊对非盈利项目“刀砍斧噼”的一系列行动的一个高潮，自年初至今，被精简、冻结或抛弃的项目不胜枚举。
有意思的是，一边缩减各类“衰亡”业务，“捂住荷包”，另一边，贝索斯则大方的谋划捐出大部分财产，用以应对气候变化，促进人类团结。
“抱有最好的期望，做最坏的打算。”这可能是贝索斯对未来对冲投资策略的最优解。
01、谁被首当其冲？
▎智能设备：Alexa与Echo
Alexa是亚马逊的一项基于云计算的智能语音服务，它首先用于Amazon Echo ——一款亚马逊自2011年始自主研发、并于2015年后推向全球市场的智能扬声器。 长期以来，该项目被亚马逊寄予厚望：从单纯的放音程序和设备，到被定义为“智能家居中心”和自研战略的重要组成部分。但它持续低迷的市场表现和低下的用户接受效率，却表明它既缺乏盈利能力，也未能实现其上万种复杂功能的充分利用。 《泰晤士报》称，一份内部文件显示该项目近年来年均亏损 50 亿美元。知情人士披露，亚马逊设备与服务部门团队在过去一年间大幅扩张并收购了数个“大项目”，“堪比碎钞机”，“整整1万人集中搞一个Echo”。 不难想象，在本轮对设备与服务部门的缩编中，该项目成为众矢之的。目前，其正遭受严苛的绩效评估与财务审查。
▎互动视频聊天设备：Amazon Glow
相比于前途未卜的Alexa与Echo，负责儿童视频通话投影仪开发的Amazon Glow遭遇了更为激烈的处置——整组被裁。 作为亚马逊“梦工场”的Grand Challenge（GC）智库的一个失败项目，它有着古怪的定位：旨在解决疫情时期的亲子沟通，争取让儿童能坐在视频通话前坐得住。一名前雇员形容其“像是从星球大战里走出来的东西”。 该产品在投放市场的过程中不出意料地遭遇了重大挫折，未能实现最低销售预期，以至于亚马逊叫停了相关服务和设备制造，积压的剩余产品只能向Prime会员半价出售。 GC前负责人Parviz在3月时曾表明了取消以Amazon Glow为代表的数个智库专项的行动背后的战略意图：CEO正试图减弱“长期主义”对于核心研发部门的影响，“要让工程师变成商人”。
而据Business Insider报道，相关人士认为Glow只是一个预兆：亚马逊对高风险、高回报项目的兴趣可能正在减弱，“技术乌托邦理想应当屈从于现实”。
▎家庭送货机器人：Scout
Scout是为履行部门研发的一种全电动交付系统——旨在跨越“最后一英里”，将包裹安全地送到客户家中。它被设计为一种能以步速行进的6轮式箱型机器。为了该项目，亚马逊还收购了Dispatch来做专门的配套和技术支撑。 作为减排愿景的一部分，亚马逊原计划用它替代普通载体，以增强物流设施的自动化水平，并为Prime会员提供特殊物流服务，例如从两日达变为更快的一日达。然而，该项目一问世便饱受质疑。有评论者指出，Scout的应用可能是亚马逊“劳工替代”计划的先声，物流系统的雇佣员额将因此削减。另一种声音则批评它对社区和家庭隐私的潜在窥探风险。 彭博社于10月率先报道了Scout测试停止的消息，并指出该团队约有400人。而项目负责人肖恩·斯科特也于今年离职。亚马逊称，Scout项目的停摆，源于其“无法在某些方面满足客户的独特需求”，同时，“在履行能力提高一倍以后，我们还是决定使ToC业务恢复盈利，故终止这一耗资甚靡的测试”。
▎远程医疗服务：Amazon Care
Amazon Care是亚马逊于2019年推出的一项远程医疗服务系统，是该公司进军医疗保健行业的一次重要尝试。该项目最初在西雅图地区向亚马逊员工及其家属试行开放。此后，它迅速扩张，为50个州提供线上服务，并在至少七个城市提供现场服务。 亚马逊意在将此项目打造成一个典型的To B业务，大型企业雇主成为其主要合作伙伴，而公司雇员则是其服务对象。
然而，Amazon Care终究难以在雇主群体中站稳脚跟，并于8月宣布在年末彻底停止运维。该项目负责人对此解释：其不具备服务上的完整性，也缺乏长期运行的能力，“不能为企业客户提供正确的长期解决方案”。 值得注意的是，Amazon Care与上文中提及的GC智库有着千丝万缕的联系。Business Insider分析，该项目的雏形由GC秘密研发，而当研究中心的成果突然转移至亚马逊的商业部门手中时，这些实际运营者其实并不愿意接收。前GC人士指出，GC的“绝密属性”引发了亚马逊内部的紧张局势和Amazon Care的全面失败。
02、谁被大洗牌？
相对于遭遇大幅压缩的设备与服务部门，亚马逊实体销售门店的遭遇则并非简单的“裁撤”，而是更具有“代际更迭”、“重新发牌”的意味。受到2022年业务调整波及的实体零售部门包括星级商店、快闪店以及实体书店。
▎实体书店：Amazon Books
亚马逊实体书店业务肇始于2015年。作为亚马逊开展O2O模式的早期尝试，Amazon Books迥别于传统书店，而更像是一家体验店，本质上是亚马逊线上零售的一种线下延伸，使消费者有实体渠道接触亚马逊的各种产品。 创建实体书店的动机是多元的。一方面，伴随着Kindle销售量的连年下滑和实体书市场的复兴，亚马逊有意重新布局其图书销售体系，以实体书销售作为缓解线上书商和电子书市场颓势的措施。另一方面，实体书店本身也具有多种无可替代的现实功能——制造营销噱头（Amazon Books的开业爆满为亚马逊赚取了巨大关注度）、制造不测惊喜、产生连带销售等。 自2015年始，Amazon Books奉行相对稳健的扩展战略，以每年1-10家的速度缓慢推进全美布局。至2021年，共有24家门店。
然而，早在2017年，便有分析指出，该项目“几乎完全无法产生收入”，线下书店对营业额的拉动极为有限，只能充当Prime会员歇脚看书的场所，“非会员根本毫无入店消费的可信理由”。
此外，亚马逊进军线下市场的行动，也被传统连锁书店视为继2007年贝佐斯“先斩后奏”地垄断了电子书定价权之后，“亚马逊对传统书商的最大挑衅”。2017年，130余家社区书商联合起来，和英国公益性公司BOOKSHOP进行合作，建设了庞大的“反亚马逊”阵营。新的平台号称“提供一种具有社会意识的亚马逊替代品，允许读者在支持当地独立书商的同时在线购买图书”。 内外交困之下，Amazon Books项目长期陷于后继乏力的窘境，并于今年同快闪店、星级商店一道见证了自己商业生涯的终结。
▎快闪店：Amazon Pop Up
继迈出实体书店的“大胆一步”后，亚马逊紧接着在2016年开始正式推广自己的快闪店项目，主营亚马逊的电子产品。
正如实体书店那样，快闪店计划也是在市场动向和贝佐斯本人“进取主义”的多重影响下形成的复杂产物：
在Target和沃尔玛等大型零售商于2012年“驱逐”亚马逊设备后，其充分认识到独立线下渠道对其电子产品零售的重要性。
这是对苹果商店的某种效仿，旨在与其竞争。苹果公司通过其时尚的零售店构建了可靠的客户关系，而亚马逊也试图将强大的在线平台和实体门店组合在一起，从而创造一种深度的用户依赖。
这是对2013年Echo线下试推广时成功经验的复刻。消息人士称，亚马逊在2013年开发Echo时曾小范围采用快闪店概念，因为这是一种让人们得以具身感知技术力的方式——尤其是像Echo这样不寻常的新设备。
早在2013年，亚马逊便秘密地在加州进行试点，至2016年8月公开宣称该项目时，亚马逊在美国已拥有16家快闪店，而在随后的一年间这个数字迅速攀升至50家。在其2017年8月斥巨资收购Whole Foods后，这些快闪店更是迅速遍及位于美国、加拿大和英国的470家Whole Foods商店中。这种快速扩张遍及全球，在东京、伦敦、柏林这样的国际都会中都可见到kindle专柜的身影。其速度和规模一时令人咂舌。 不过，2019年，伴随着Amazon Go、4-star store的面世，快闪店丧失了其在亚马逊线下项目中的竞争力。同年年中，全美87家快闪店关闭，其商业资源转而被用于发展线下书店和星级商店。
然而，2020年初，新的转折再次降临。亚马逊低调公布快闪店“转型复活”，将变为主打体验感的“主题呈现式”、而非过往“摊位式”的“新快闪”。芭比娃娃的50周年纪念、漫威的复仇者联盟、迪士尼的假日庆典等，都成为这个新概念实体项目招徕顾客的内容。但即使转型，新式快闪的数目也未能达到其过往峰值的五分之一，变为亚马逊线下战略的边缘对象。
▎星级商店：Amazon 4-star store
2018年，在相继部署实体书店和Amazon Go这两大线下项目之后，亚马逊趁势推出了“4-star store”这一企划，并在纽约市的新兴地段开设了第一家门店。正如其名，只有在亚马逊线上评级超过四星，或是那些虽未获得评价但却显着受到消费者欢迎的商品（如独家商品、地区热销、心愿单爆品等），才会被甄选入这家店。 在商业逻辑上，星级商店同实体书店有很大相似之处，即以线上平台的销售数据为基石，反映客户“购买什么以及喜欢什么”的真实市场需要，并最终反哺亚马逊的Prime会员业务。
同为该公司的线下零售布局的一个组成部分，Amazon Go和4-star store之间亦存在着差异化的经营目标：前者主打“即时满足”，以优质快消品和无人支付为卖点；后者则旨在打造品牌，增加销售渠道，同时也扩大可触及客群。 在短短的四年间，星级商店由纽约铺展至全美，多达33家。零售业务执行官 Richard Lim在2021年时还颇有信心地表示：“亚马逊的一个主要动机和雄心是试图更好地了解物理世界和数字世界如何相互作用”。然而不到一年，伴随着68家线下店的突然集体覆灭，星级商店也未能幸免，其宏伟蓝图似乎已经沦为沉疴。 Retail Tech News分析称，亚马逊线下店的关闭潮并非全然消极。事实上，过往的数年间，上述三个项目有效帮助亚马逊发展了更多的Prime会员，如今会员留存率已趋饱和。该战略目的的实现，使得继续维持旧的线下业务“无利可图”。
但更多的分析则指出，上述项目的失败或许并不体面，而是源于亚马逊线下门店极为糟糕的销售表现。 据财报显示，亚马逊实体店2021年的整体销售额低于2018年。而实体零售销售额在亚马逊今年前三个季度的总收入中分别只占3%、3.8%和3.7%（这个数字在2018年时是6%左右），其销售增长明显落后于公司的整体零售业务。而这一小部分所剩无几的营收，又主要来自该公司旗下的Whole Foods子公司。书店、快闪店与星级店则贡献微小。 亚马逊实体前零售副总裁11月初的突然离职和贝佐斯心腹Dilip Kumar的上台，证实了亚马逊内部对线下战略的重大调整——线下业务不会消失，而是转向Amazon Go（无人零售）、Amazon Style（智能服装零售）、Amazon Fresh（生鲜食杂）这些新项目。
此外，亚马逊称其仍然致力于建立长期的实体零售概念和技术，并将继续专注于开发配套的零售智能技术，如Just Walk Out无人收银、 Amazon One掌纹扫描付款、Dash Carts购物车传感结账等。这些信息表明，线下零售业务的紧缩并非“扔掉底牌”，而是“再次洗牌”和“重新发牌”。
03、谁被优化？
设备与服务部门、线下零售业务虽然表现不尽人意，但却并非亚马逊的核心业务。相形之下，亚马逊的传统支柱——在线商店业务的增长持续放缓，可能才是真正影响金融市场投资信心的关键问题。 受大通胀引发的居民支出紧缩、后疫情消费反弹期的结束，以及海外竞争对手的挤兑等因素影响，亚马逊的零售业务受挫明显。
10月28日，最新出炉的亚马逊第三季度财报显示，今年三季度，净销售额为1271.01亿美元，同比增长15%；净利润为28.72亿美元，与去年同期的31.56亿美元相比下降9%；运营利润为25.25亿美元，与去年同期的48.52亿美元相比大幅下降。
其中，来自于在线商店的净销售额为534.89亿美元，与去年同期相比增长7%。在上一季度（2022年Q2），其在线商店的净销售额为508.55亿美元，同比下跌4%；2022年第一季度，在线商店的净销售额则为511.29亿美元，同比下跌3%；这两个季度与2021年的前两个季度相比，略有下降，扩张乏力。
而倒回2021年，作为亚马逊电商业务中占比最高的在线商店业务收入，就开始出现增长趋缓，到2021年Q4时，该项收入为660.75亿美元，同比增长仅1%。
而就在上周五，隶属于亚马逊零售部门的自有品牌团队向卖家/供应商下发了两个项目停止的通知：一是“品牌加速器”，二是“授权品牌”。
据悉，亚马逊在通知中称，经过慎重的评估，即将全面停止面向第三方卖家以及零售供应商的加速器计划。与此同时，也将停止面向亚马逊第三方销售伙伴的授权品牌项目。
品牌加速器计划是亚马逊于2019年推出的自有品牌项目，旨在让第三方卖家成为“亚马逊品牌家族（Amazon family of brands）”的一部分，为卖家（尤其是品牌商和制造商）提供综合性扶持，涵盖选品、运营、流量等多种维度。入选该计划的卖家可以使用亚马逊的品牌进行推广，且可以在竞争对手的listing正下方推广自己的品牌。
而授权品牌项目则是亚马逊将自有品牌（包含UMI、eono、Hikaro、Find这四个品牌）授权给第三方卖家，由卖家供货，亚马逊品牌团队负责推广，给予选品、运营、流量等多种维度的资源扶持。
这两个项目的终止，无疑是亚马逊在对自有品牌业务进行收缩。
“在‘勒紧裤腰带过日子’的时期里，就像CEO贾西所言，亚马逊必定会优先考虑对客户和公司长期发展有益的业务部分，而其他非盈利业务、鸡肋业务自然是裁撤的集中地带。”一位业内人士指出，无论是“品牌加速器”，还是“授权品牌”，自2019年开始运行以来，都没能掀起多大的波澜，“很多合作的供应商都反馈‘项目做得不好’、‘停了就停了’”。
此外还有知情人士透露，包括AmazonBasics在内的亚马逊核心自有品牌也面临着小范围的优化、精简调整，已有工厂供应商表示收到了不再下订单的通知。
据悉，亚马逊于2009年推出了自有品牌——AmazonBasics和Pinzon，前者主营消费电子产品，后者主营日常家居用品。多年来，亚马逊一直在加大对自有品牌创建的投入力度，至今已经100多个，涉及食品和饮料、汽车、服装和电子产品等行业。近年来，随着业务规模的扩大，亚马逊自有品牌业务还成为了几起反垄断调查的对象。
“无论是出于第三方卖家指控亚马逊自有品牌与自己抢生意，还是由于自有品牌产品线扩张过多而导致的局部低效，砍掉部分冗余线条、卖得不好的产品线，也是可想而知的。”上述知情人士指出。
“各种迹象表明，亚马逊可能会经历一个类似于2001年的低谷阶段，以零售为代表的诸多业务正在面临衰退。”有外媒总结道。
“今天依然是第一天！”
这句话是贝索斯曾一直用来警醒亚马逊员工的话。他将亚马逊的办公大楼也命名为“第一天”。如果你翻看从2009年到2020年的股东信，会发现每一封的结尾也都写着：今天依然是“第一天”。
“第二天是停滞不动的。随之而来的便是故步自封。往后展开的，便是惨不忍睹、痛彻心扉的衰退。继续下去，便是死亡。正因如此，每一天，都是第一天。”贝佐斯这样解释。
然而，在经历着当下的全球性大衰退时，除了阻止“第二天”的到来，亚马逊还要考虑怎样在大裁员的同时维持稳定。
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